Контроль работы при удалённой работе

Контроль работников на удалёнке

 

Всем привет!

Сегодня я хочу поделиться мыслями о том, как можно контролировать работников на удалёнке, чем это отличается от фриланса и сдельной работы. Тема достаточно большая поэтому постараюсь осветить саму суть, а про детали рассказать уже в следующих постах, если будет интерес.

Во-первых, как контролировать удалённых работников. Да так же, как вы бы контролировали офисных работников. Самое частое возражение, которое я тут слышал, было такое: “В офисе я вижу, чем люди заняты, и вижу, когда работа спорится, а когда застревает. А на удалёнке я не вижу, что люди делают. Нельзя контролировать то, чего не видишь.” К сожалению, это лишь про ощущение контроля, иллюзию, но не про настоящий контроль. И тем не менее, часть верного ответа уже есть в самом возражении: “Нельзя контролировать то, чего не видишь.” Верно, невидимое контролировать сложнее, а видимое проще. Но почему бы тогда не задаться вопросом: “А что может быть видимо, если вся команда на удалёнке?” Ответ лежит на поверхности: это результаты работы! Ведь их можно “пощупать” и увидеть, а так же в ряде случаев и как-то измерить. Вы же как-то отслеживали результаты работы в офисе? Можно ли этими же инструментами пользоваться и на удалёнке? Если нет, то какую альтернативу им выбрать? Ответить на эти вопросы будет гораздо легче после ответа на вопрос: “А что является результатом работы данного работника?”

Нередко менеджеры не могут сходу ответить на этот вопрос и останавливаются на мыслях: “Ну тут чисто поддержка процесса, это важно, но конкретного конечного результата нет.” И в итоге приходят к решению внедрить скриншотер, кейлоггер и прочее следящее ПО. Задачей такого ПО обычно является учёт активности и времени человека за компьютером, анализ движений мыши и нажатий на клавиатуру (чтобы убедиться, что это действительно человек, а не какой-то примитивный прибор, имитирующий действия человека). И дальше попытки недоплатить человеку за время отсутствия или то время, которое не удалось отследить. Первым ощущением после внедрения такой системы скорее всего будет мысль: “Ну сейчас-то все лентяи прижучены, ловко я их! И все работают ещё эффективнее, чем раньше!” Не буду распространяться тут в подробном разъяснении логической цепочки и перейду сразу к среднесрочному результату таких решений: в действительности через несколько месяцев в коллективе будут работать люди, которые для себя определяют цель работы в том, чтобы похитрее обмануть внедрённую систему слежения. Это будет наблюдение закона Кэмпбэлла в действии. Справка: закон Кэмпбелла гласит, что чем больше используются количественные индикаторы в регулировании социальных процессов, тем больше они подвержены искажающим влияниям, тем больше в них нарушаются качественные аспекты человеческой деятельности. Если же работа у человека совсем процессная и результат измерить или сложно или дорого, я бы рекомендовал задуматься об оценке эффективности этого работника с другой стороны. Во-первых, определиться с ценностями, воспитываемыми в коллективе. Зачем люди приходят на работу? Почему именно к вам? Хотят ли они делать что-то важное или интересное? Отсеивание об фильтр ценностей уже поможет снять как минимум половину страха. А для снятия второй половины страха нужно посмотреть на то, для чего нужен процесс, поддерживаемый работником. Наверняка же есть люди, которые как-то используют этот процесс в дальнейшей работе, и, проследив всю цепочку, таки можно понять и конечный результат деятельности, и оценить величину вклада исследуемого работника в этот результат. Но всё же это достаточно редкая ситуация, чаще всего после небольших размышлений удастся определить результат работы каждого работника.

Для упрощения отслеживания результатов я рекомендую придерживаться принципа «Delegate what but not how” — “Делегируй “Что”, а не “Как”. Его суть в том, что работнику при постановке задачи нужно давать чуть больше свободы, чем он уже освоил. Особенно это касается т.н. творческих профессий — разработчик, продакт-менеджер и так далее. Свободу нужно давать в части выбора способа достижения цели (а с какого-то уровня развития навыков работника и свободу менять цель, если приходит понимание, что изначальная цель менее ценна), при этом не снижая требований по соблюдению принятых правил. Проще говоря, если в коллективе принято описывать задачи на английском, а работнику удобнее это делать на суахили, свобода будет заключаться не в разрешении описывать задачи на суахили, а в том, чтобы попробовать сделать задачу каким-то новым способом, и описать решение на английском. Тут важно помнить и доносить до всех, что правила и процедуры нужны не для ограничения свободы творчества, а для того, чтобы все могли работать вместе и вести продукт и компанию к успеху. Правила помогают синхронизировать ожидания и убрать ненужные фрикции и недопонимания между людьми.

И раз заговорили про ожидания, хочу отметить, что управление ожиданиями на удалёнке становится ещё одним краеугольным камнем успеха. Без внимательного и аккуратного управления ожиданиями не удастся завести эффективный механизм управления. На практике это означает, что вы должны уделять больше внимания пониманию ожиданий коллег, и не оставлять ничего недосказанного и «подразумеваемого само собой”. Запомните: только озвученные и зафиксированные ожидания имеют ненулевой шанс на удовлетворение. Соответственно, при сборе ожиданий с коллег интересуйтесь не только конкретным ожиданием получения чего-то, но и ожиданиями того, что они получат, используя поставленный артефакт. Относительно типовой пример: условные продавцы ожидают от продакта релиза галочки, но в действительности они ожидают повышения конверсии в продажи. Галочка выкатывается, конверсия в продажи не происходит, все друг на друга показывают пальцем и начинаются взаимные обвинения. Почему так произошло? Потому что в процессе работы не были выявлены и зафиксированы истинные ожидания всех участников процесса. На удалёнке такие ситуации усугубляются тем, что доверие в команде тает за недели. Вряд ли скажу новость: и тут серебряной пули не существует, но есть подходы, повышающие шансы на успешный исход дела:

1. Всегда уточняйте для чего человек хочет чего-то. Неважно в каких ролях этот диалог ведётся. Очень грубый пример: даже если ваш сотрудник пришёл просить повышения зарплаты, есть ненулевая вероятность, что его ожидания в действительности не оправдаются даже если он получит ровно ту прибавку, которую просил. Возможно, деньги ему нужны на покупку новой квартиры или машины, он ошибся в планировании бюджета и неверно оценил размер прибавки. Поэтому всегда спрашивайте “чтобы что”, “зачем”, “что ты будешь с этим делать”. На 3й-5й проход вскроется реальное ожидание. Метод работает и при проведении глубинных интервью с клиентами.

2. Когда вы думаете, что докопались до истинных ожиданий, объясните эти ожидания своими словами и спросите, верно ли вы всё поняли. Это может показаться избыточным и на первых порах может заставлять чувствовать собеседников дураками, но это разумная инвестиция времени в сокращение количества ошибок и досадных потерь.

3. Помня предыдущий совет, передавая ожидания дальше в команду просите команду своими словами объяснить, как они поняли, что и для чего требуется сделать, как именно будет оцениваться результат работы.

4. Постоянно проделывайте вышеописанные упражнения, даже про те цели и ожидания, которые уже обсуждали. Наверняка вы могли не раз замечать, что люди с трудом вспоминают, о чём думали неделю назад и почему принимали то или иное решение. Поддерживая ожидания и цели в свежести и в памяти команды вы сохраните темп работы и сумеете добиться высоких результатов деятельности.

Все механизмы контроля должны быть описаны в виде так называемых правил игры. Но раз это правила игры, обязательно нужно продумать и донести до всех и санкции за нарушение этих правил. В целом с санкциями всё проще, чем кажется, если исходить из того, какой вред компании/проекту/команде наносит [систематическое] нарушение того или иного правила. Наказание должно быть адекватно нанесённому вреду и рационально обосновано. Идеальное наказание — устранение последствий нарушения в нерабочее время (условный “наряд”). В отличие от традиционного правосудия, в котором основной упор делается на неотвратимость наказания и милосердие, тут нужно делать упор на неотвратимость наказания и скорость реакции. Согласитесь, исправлять последствия нарушения спустя год после нарушения как-то странно, ведь скорее всего последствия уже были устранены, а педагогический эффект вряд ли будет достигнут. Не менее важно помнить, что исполнять можно только те санкции, которые были озвучены раньше и о которых все знали, а свежепридуманные санкции к прошлым проступкам неприменимы. Не плодите много санкций, чем меньше и чем проще, тем лучше. Условно можно обойтись двумя: «накосячил — исправляй”, — и: “соврал — на выход”. А вот правила должны быть подробные и понятные, однозначно описывающие, как именно нужно что-либо делать и что вообще можно делать. И обязательно объясняющие, почему именно так и зачем, и какие негативные последствия будут для компании, проекта или команды от несоблюдения правила. Наказание: “накосячил — исправляй”, — помогает достаточно хорошо отфильтровать нужные и адекватные правила от ненужных, так как заставляет анализировать последствия нарушения. Если тяжких последствий нет даже на длинной дистанции и регулярном нарушении — в топку такое правило.

Завершая тему с правилами игры, хочу отдельно напомнить про презумпцию добросовестности работника. Доверяйте людям, и строго наказывайте за враньё, вплоть до политики нулевой терпимости. Если возьмёте её на вооружение, помните, что правила должны быть применимы для всех без исключений, в том числе и к тем, кто эти правила вводит и придумывает, поэтому служите примером для команды.

Запись опубликована в рубрике Менеджмент с метками , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.