Оригинал тут. Очень уж понравилось. На заметку руководителю (и не только), ведь в любом коллективе есть немало интровертов. Читать далее
Оригинал тут. Очень уж понравилось. На заметку руководителю (и не только), ведь в любом коллективе есть немало интровертов. Читать далее
Сегодня я попробую убедить фанатов процессоориентированной модели управления бизнесом в преимуществе человекоориентированной модели. Проще говоря, когда работа построена на отношениях между людьми, рисков меньше, а продуктивность выше, и это так, что бы там не говорили модные книжки по менеджменту. Под человеческими отношениями в данном случае я подразумеваю вертикаль лидерства. Читать далее
Эта совсем небольшая заметка о том, что делать, когда на работе кругом плетутся интриги, которые занимают больше времени, чем непосредственно работа.
В такой ситуации есть только один выход и, поскольку, он единственно правильный, он очень трудный в реализации. И решение в том, чтобы вообще не участвовать в интригах, а полностью сосредоточиться на работе. В любом внутрикорпоративном противостоянии в конечном итоге выигрывают те, у кого трудовые показатели выше.
Но чтобы гарантированно выиграть в таком противостоянии, трудовые показатели должны быть безупречными. Тогда в любом споре вы сможете предъявить свои kpi и потребовать оппонента предъявить свои. Поэтому очень важно, чтобы вы четко осознавали все ваши метрики и умели на них влиять.
Итальянская забастовка саботирует интриги!
В этот раз тема будет несколько неожиданная, мы поговорим про ИБД (имитация бурной деятельности). Для начала ИБД можно классифицировать на три типа: осознанная ИБД, вынужденная ИБД и мнимая ИБД. Собственно, в контексте этой статьи под ИБД подразумевается не только имитация деятельности, но и бессмысленная и бесполезная деятельность. Итак, по порядку. Читать далее
В этот раз мы поговорим про здоровую и нездоровую целеустремленность и мотивацию сотрудников. Очень часто вы можете прочитать про то, что мотивировать сотрудника надо интересной работой, возможностями каждый день видеть результат своей работы и пр. Посмотрим, как это воспринимают некоторые руководители. Читать далее
У каждого из нас есть друзья и знакомые и нередко бывает, когда один из ваших знакомых начинает искать работу, а у вас на работе есть соответствующая вакансия. Казалось бы, отличная возможность и знакомому помочь, и своему работодателю, но тут, как и везде, есть подводные камни. Эти подводные (некоторые даже из воды торчат) камни называются архипелаг ответственности за рекомендацию. Какую-то ответственность вы сами себе в голову вбиваете, какую-то вам навязывает будущий руководитель этого сотрудника. Да и наверняка многие из вас уже слышали фразы наподобие: “Ну и на хрена ты привел к нам этого долбоклюя?” Давайте по полочкам все разберем и выясним, какая же на самом деле ответственность за приведенного сотрудника.
Как видите, реально ответственности за приведенного сотрудника никакой на вас нет, кроме той, которую вы сами по каким-то причинам на себя захотели взять. В общем, не бойтесь рекомендовать друзей и знакомых на вакансии вашего же работодателя.
О том, как проводить эффективные совещания, написана уже куча книг и интернетов, придуманы всякие методики типа шести шляп и прочих. Поэтому не буду писать про эффективность. Этот пост о том, как максимально развлечь себя на совещании.
Мысль возникла после некоторых наблюдений за так называемыми ИТ-специалистами. Хорошо, что они не мои коллеги.
Суть идеи в том, что надо выдавать права на управление и эксплуатацию вычислительного средства прежде чем выдавать доступ к этому средству. И следить за соблюдением общих правил эксплуатации вычислительного средства.
Создать бы такой большой контролирующий орган на уровне государства, который бы следил за правилами эксплуатации вычислительных средств. Такой ГИИ (государственная инженерная инспекция). И штрафовать за нарушение правил, вплоть до лишения прав.
Технически бы сделать так: при заведении юзера обязательно указываешь айдишку прав, которая передается в государственный реестр прав вместе с типом устройства, на котором юзер заводится, и оттуда уже приходит липо аппрув, либо деклайн. И в случае каждого нарушения регламента работ (несделанный бэкап перед началом работ, явно неправильные действия и так далее) отправлять уведомление в контролирующий орган, которое бы содержало номер удостоверения и код нарушения.
Нашел подборку фотографий мобилкой, еще с 2007 года из замечательной компании “Столица-Медикл”. На фотографиях мой тогдашний босс и коллега. Все описанное на картинках сплошной вымысел, на самом деле мужики очень профессиональные и дело свое знают лучше всех.
Чем больше команда, тем больше времени надо на коммуникации. Тем дольше информация расползается по команде. Рассмотрим обычную ситуацию: компания из 2 000 сотрудников, 10 топ-менеджеров, под каждым топом 10 менеджеров среднего звена, под каждым менеджером среднего звена еще по 3 руководителя группы. Допустим, на совете топ-менеджеров приняли какое-то решение, которое касается деятельности каждого сотрудника. Решение непростое, большое, емейлом и не описать вот так. И тогда каждый топ-менеджер собирает своих сотрудников на совещание. То есть нужно провести еще 10 совещаний. Отчетные совещания проходят раз в две недели, да и если созывать внеплановое совещание, все равно раньше, чем через 2 недели, всех собрать толком и не получится. После этого каждый менеджер среднего звена на летучке отдела все сообщит, а это будет еще через неделю. В промежутках между совещаниями на разных уровнях идет активная переписка с уточнениями и вопросами касательно принятого решения.
И что же мы видим: более-менее объемная информация распространяется от руководства до младших сотрудников не менее чем за 3 недели. И это в относительно небольшой компании. Сокращение сотрудников компании до 200 человек (в 10 раз) уменьшит срок прохождения только на 1 неделю, то есть время доставки информации зависит от количества уровней иерархии. Что же делать?
Руководство никому не доверяет принятие решений
В этом случае нужно основную часть коммуникаций перенести в онлайн, например, в интранет-систему. Это позволит не отвечать на один и тот же вопрос дважды, да и не будет необходимости собирать кучу народа на совещания. Также это поможет избежать ошибок коммуникации (про которые я писал ранее). Подобным образом поступают, например, компании “большой четверки”.
Руководство свободно делегирует принятие решений
В этом случае нужно создавать небольшие автономные группы, которые должны быть максимально независимыми от деятельности остальных групп. И каждой группе выдавать свое направление для работы, предоставляя ей самой уже решать, как именно развивать это направление и выходить на нужные показатели. За счет небольшого размера группы ошибок коммуникации не будет. Таким образом действуют, например, компании Virgin и Gore.
Оба пути имеют право на существование, так что тут решать только вам, как поступить.