Сегодня я попробую убедить фанатов процессоориентированной модели управления бизнесом в преимуществе человекоориентированной модели. Проще говоря, когда работа построена на отношениях между людьми, рисков меньше, а продуктивность выше, и это так, что бы там не говорили модные книжки по менеджменту. Под человеческими отношениями в данном случае я подразумеваю вертикаль лидерства. Читать далее
Человеческие отношения против процессов
Страх и ненависть в офисе
Эта совсем небольшая заметка о том, что делать, когда на работе кругом плетутся интриги, которые занимают больше времени, чем непосредственно работа.
В такой ситуации есть только один выход и, поскольку, он единственно правильный, он очень трудный в реализации. И решение в том, чтобы вообще не участвовать в интригах, а полностью сосредоточиться на работе. В любом внутрикорпоративном противостоянии в конечном итоге выигрывают те, у кого трудовые показатели выше.
Но чтобы гарантированно выиграть в таком противостоянии, трудовые показатели должны быть безупречными. Тогда в любом споре вы сможете предъявить свои kpi и потребовать оппонента предъявить свои. Поэтому очень важно, чтобы вы четко осознавали все ваши метрики и умели на них влиять.
Итальянская забастовка саботирует интриги!
Как можно не работать на работе
В этот раз тема будет несколько неожиданная, мы поговорим про ИБД (имитация бурной деятельности). Для начала ИБД можно классифицировать на три типа: осознанная ИБД, вынужденная ИБД и мнимая ИБД. Собственно, в контексте этой статьи под ИБД подразумевается не только имитация деятельности, но и бессмысленная и бесполезная деятельность. Итак, по порядку. Читать далее
Продай себя в рабство или Вселенная взорвется!
В этот раз мы поговорим про здоровую и нездоровую целеустремленность и мотивацию сотрудников. Очень часто вы можете прочитать про то, что мотивировать сотрудника надо интересной работой, возможностями каждый день видеть результат своей работы и пр. Посмотрим, как это воспринимают некоторые руководители. Читать далее
Ты [не] отвечаешь за тех, кого привел работу
У каждого из нас есть друзья и знакомые и нередко бывает, когда один из ваших знакомых начинает искать работу, а у вас на работе есть соответствующая вакансия. Казалось бы, отличная возможность и знакомому помочь, и своему работодателю, но тут, как и везде, есть подводные камни. Эти подводные (некоторые даже из воды торчат) камни называются архипелаг ответственности за рекомендацию. Какую-то ответственность вы сами себе в голову вбиваете, какую-то вам навязывает будущий руководитель этого сотрудника. Да и наверняка многие из вас уже слышали фразы наподобие: “Ну и на хрена ты привел к нам этого долбоклюя?” Давайте по полочкам все разберем и выясним, какая же на самом деле ответственность за приведенного сотрудника.
- Ответственность за адекватность. Чаще всего эту ответственность вам навязывают, но в конце-то концов, вы же не один будете собеседовать кандидата, вот и предоставьте собеседующим самим решить, насколько он адекватен.
- Ответственность за профессиональные навыки. Эту ответственность вам тоже нередко навязывают, заодно и халтуря на собеседовании. Не поддавайтесь на провокации и предлагайте заинтересованным лицам самим выяснить. Вы же всего лишь принесли резюме.
- Ответственность за достоверность данных. Тут все несколько сложнее. Если вы видите в резюме явно недостоверные данные, подумайте, а стоит ли это резюме передавать дальше. Можете выяснить у своего знакомого, что подвигло его на такой шаг и постараться убедить писать о себе только правду и ничего кроме правды. В любом случае, эта ответственность только на вас. Другая часть ответственности уже на собеседующих и будущем руководителе, ведь вы можете и не знать, достоверен какой-либо факт в резюме или нет, но вот кадровая служба и/или будущий руководитель должны проверить все (если им это важно, конечно). И вы можете уверенно говорить, что не знали о том, что в резюме неправда.
- Ответственность за умение работать с кем либо кроме вас. Возлагая на вас эту ответственность, компания пытается контролировать риски возникновения клики, совместного увольнения и подобные им. Опять-таки, на самом деле эта ответственность в основном на собеседующих. И вам же на самом деле неинтересны все эти корпоративные интриги? 😉
- Ответственность за воспитание и приобщение к корпоративному духу и “казарменной” жизни. Это, пожалуй, единственная ответственность, которую стоит взять, да и то с ограничениями. Вашему знакомому будет гораздо приятнее узнать от вас про особенности пропускного режима, распорядок обеда, местоположение туалетов и прочие нюансы трудового быта. А вот уж должностные обязанности излагать новообращенному должен его непосредственный руководитель.
- Ответственность за неувольнение человека, в случае, если вы вдруг уволитесь. Опять-таки, эта ответственность целиком и полностью на работодателе. И ему очень удобно вместо создания комфортных условий для работы просто заставлять вас уговаривать вашего знакомого не увольняться.
Как видите, реально ответственности за приведенного сотрудника никакой на вас нет, кроме той, которую вы сами по каким-то причинам на себя захотели взять. В общем, не бойтесь рекомендовать друзей и знакомых на вакансии вашего же работодателя.
Если скучно и не знаешь, чем заняться, собери совещание
О том, как проводить эффективные совещания, написана уже куча книг и интернетов, придуманы всякие методики типа шести шляп и прочих. Поэтому не буду писать про эффективность. Этот пост о том, как максимально развлечь себя на совещании.
Права на управление вычислительным средством
Мысль возникла после некоторых наблюдений за так называемыми ИТ-специалистами. Хорошо, что они не мои коллеги.
Суть идеи в том, что надо выдавать права на управление и эксплуатацию вычислительного средства прежде чем выдавать доступ к этому средству. И следить за соблюдением общих правил эксплуатации вычислительного средства.
Создать бы такой большой контролирующий орган на уровне государства, который бы следил за правилами эксплуатации вычислительных средств. Такой ГИИ (государственная инженерная инспекция). И штрафовать за нарушение правил, вплоть до лишения прав.
Технически бы сделать так: при заведении юзера обязательно указываешь айдишку прав, которая передается в государственный реестр прав вместе с типом устройства, на котором юзер заводится, и оттуда уже приходит липо аппрув, либо деклайн. И в случае каждого нарушения регламента работ (несделанный бэкап перед началом работ, явно неправильные действия и так далее) отправлять уведомление в контролирующий орган, которое бы содержало номер удостоверения и код нарушения.
Оптимизация работы 1С (комикс)
Нашел подборку фотографий мобилкой, еще с 2007 года из замечательной компании “Столица-Медикл”. На фотографиях мой тогдашний босс и коллега. Все описанное на картинках сплошной вымысел, на самом деле мужики очень профессиональные и дело свое знают лучше всех.
Коммуникации в больших и малых командах
Чем больше команда, тем больше времени надо на коммуникации. Тем дольше информация расползается по команде. Рассмотрим обычную ситуацию: компания из 2 000 сотрудников, 10 топ-менеджеров, под каждым топом 10 менеджеров среднего звена, под каждым менеджером среднего звена еще по 3 руководителя группы. Допустим, на совете топ-менеджеров приняли какое-то решение, которое касается деятельности каждого сотрудника. Решение непростое, большое, емейлом и не описать вот так. И тогда каждый топ-менеджер собирает своих сотрудников на совещание. То есть нужно провести еще 10 совещаний. Отчетные совещания проходят раз в две недели, да и если созывать внеплановое совещание, все равно раньше, чем через 2 недели, всех собрать толком и не получится. После этого каждый менеджер среднего звена на летучке отдела все сообщит, а это будет еще через неделю. В промежутках между совещаниями на разных уровнях идет активная переписка с уточнениями и вопросами касательно принятого решения.
И что же мы видим: более-менее объемная информация распространяется от руководства до младших сотрудников не менее чем за 3 недели. И это в относительно небольшой компании. Сокращение сотрудников компании до 200 человек (в 10 раз) уменьшит срок прохождения только на 1 неделю, то есть время доставки информации зависит от количества уровней иерархии. Что же делать?
Руководство никому не доверяет принятие решений
В этом случае нужно основную часть коммуникаций перенести в онлайн, например, в интранет-систему. Это позволит не отвечать на один и тот же вопрос дважды, да и не будет необходимости собирать кучу народа на совещания. Также это поможет избежать ошибок коммуникации (про которые я писал ранее). Подобным образом поступают, например, компании “большой четверки”.
Руководство свободно делегирует принятие решений
В этом случае нужно создавать небольшие автономные группы, которые должны быть максимально независимыми от деятельности остальных групп. И каждой группе выдавать свое направление для работы, предоставляя ей самой уже решать, как именно развивать это направление и выходить на нужные показатели. За счет небольшого размера группы ошибок коммуникации не будет. Таким образом действуют, например, компании Virgin и Gore.
Оба пути имеют право на существование, так что тут решать только вам, как поступить.
Все сложные вещи простые
Не бывает сложных проблем, задач, решений или систем. Но, “просто” не значит “легко”. Если вы проектируете сложную систему и сразу закладываете сложности, лучше бросайте это дело и займитесь чем-нибудь другим, все равно такая система обречена на провал. Все в нашем мире устроено просто и единственная сложность, которая есть, это многообразие вариантов и комбинаций простых вещей. Мастерство тем выше, чем меньше простых составляющих нужно для получения результата. Особенно это заметно в больших системах, где сходу нельзя определить минимальное необходимое и достаточное количество простых элементов. Касательно технологических проектов и стартапов это хорошо видно: те, которые начинали с гаража/одного сервера, сейчас имеют преимущество перед теми, которые начинали с какой-то сложной схемы.
При постепенном увеличении разнообразия “деталек” уровень сложности системы нарастает тоже постепенно, к тому же в системе отсутствует ненужная избыточность, а вместо нее имеется бОльшая гибкость. Но в какой-то момент количество “деталек” становится огромным и сложность системы зашкаливает. Очень важно поймать этот момент, остановиться, посмотреть назад и сделать рефакторинг, постараться опять уменьшить количество “деталек”, например, заменив несколько очень похожих на одну более универсальную, или же уменьшив количество связей между элементами. Или же заменив комбинацию нескольких элементов одним. Тут уже конкретные действия зависят от особенностей системы и вашей фантазии.
Сложность системы можно определять по временной шкале: сколько времени нужно инженеру, чтобы разобраться, как работает система. Если срок приближается к году или даже больше, что-то явно не так. Либо же вы разрабатываете военный/космический проект, начатый еще 25 лет назад. Выгода определения сложности в человекоднях очевидна: сразу видны издержки на привлечение нового специалиста в проект, а также виден коэффициент, понижающий стоимость проекта при продаже. Чем больше времени надо на освоение системы, тем выше и эксплуатационные риски, и кадровые.
Жизненных примеров полно, хотя бы та же электроника, которая собирается вся на одной элементной базе.