Человеческие отношения против процессов

Сегодня я попробую убедить фанатов процессоориентированной модели управления бизнесом в преимуществе человекоориентированной модели. Проще говоря, когда работа построена на отношениях между людьми, рисков меньше, а продуктивность выше, и это так, что бы там не говорили модные книжки по менеджменту. Под человеческими отношениями в данном случае я подразумеваю вертикаль лидерства.

Как проявляется вертикаль лидерства? Сделаю небольшое лирическое отступление, чтобы ответить на вопрос. Люди, находясь в социуме, подсознательно копируют поведение окружающих, и, конечно же, хотят быть похожими на лучших представителей социума. В том числе и копируют само копирование, поэтому, чем ярче какое-либо из качеств лидера социума, тем сильнее и интенсивнее это качество будет распространяться среди остальных членов социума. Это подобно вирусу, лавине. Те же, кто не разделяет таких стремлений, чаще всего сами покидают социум в пользу другого, более комфортного для них.

Лидер, у которого преобладают и ярко выражены положительные качества, как бы подталкивает людей становиться лучше, в то время как лидер с ярко выраженными отрицательными качествами подталкивает людей становиться хуже. Эту теорию несложно проверить: достаточно лишь взглянуть на более-менее публичные компании и сравнить качества сотрудников с качествами руководства. Вы найдёте определенное сходство.

А что же происходит в процессориентированной модели без ярко выраженного элемента лидерства? Люди ориентированы на исполнение инструкций и регламентов, зачастую страсть к точности соблюдения процедур противоречит банальному здравому смыслу. Такое противоречие вызвано ошибками в процессах и менеджерами считается, что на процессы-то можно влиять, исправлять их. И эти ошибки исправляются, но ситуация меняется и возникают новые ошибки в процессах. И так по кругу. В итоге результатом работы менеджера оказывается просто соответствие процессов окружающей действительности. Коллектив же постепенно превращается в разношёрстное сборище исполнителей регламентов. И кроме регламентов ничего не объединяет этих людей.

В глобальном же масштабе происходит следующее: люди со стремлением развивать свои положительные качества концентрируются в компаниях с яркими лидерами, а люди без такого стремления остаются служить регламентам. Но вернёмся на уровень компании. Регламенты нужны, чтобы нивелировать влияние человеческих ошибок, но с другой стороны они ограничивают применение созидательных способностей людей. Не нужно бояться доверять людям и стимулировать в них проявление самостоятельности. Конечно, будут ошибки, но нет ничего не поддающегося исправлению. Совершив ошибку, человек её осознает и станет опытнее, мудрее, его ценность для компании вырастет. С другой стороны, при наличии большей свободы сотрудник сможет быстрее реагировать на изменения внутри компании и вне её. В то время как в случае строгих регламентов у сотрудника будет мало шансов допустить ошибку, а в случае изменения внешних условий ещё и потеряется время на разработку и внедрение новых регламентов.

Вывод такой: не бойтесь давать людям возможность проявлять себя, будьте для них образцом и примером.